A fórmula de sucesso de Alex Ferguson (VI)

Lição nº 5.

Adequar a mensagem ao momento

Quando a questão era comunicar decisões aos seus jogadores, Ferguson — talvez surpreendentemente para um treinador com a reputação de ser duro e exigente — esforçava-se bastante para adaptar as palavras à situação.

Quando tinha de dizer a um jogador que estava à espera de entrar, que  afinal ficaria no banco, abordava o assunto como uma missão delicada. “Faço-o em privado”, explicou-nos. “Não é fácil. Digo, ‘Olha, sou capaz de estar aqui a cometer um erro’ — digo sempre isso — ‘mas acho que, para já, é o melhor para o clube’. Tento dar-lhes um pouco de confiança, dizer-lhes que é apenas uma decisão tática e que jogos maiores virão”.

A observação é fundamental para a gestão. A capacidade de ver as coisas é crucial — ou, mais especificamente, a capacidade de ver coisas que não esperamos ver.

Durante as sessões de treino em vésperas de jogos, Ferguson pedia aos treinadores assistentes que enfatizassem os aspetos positivos. E embora os média muitas vezes o retratassem como adepto de conversas ferozes ao intervalo e depois dos jogos, a verdade é que a sua abordagem variava. “Não pode ser sempre aos gritos”, disse-nos. “Isso não funciona”. O antigo jogador Andy Cole descreveu-o assim: “Se perdermos e Sir Alex acreditar que demos o nosso melhor, não há problema. Mas se perdermos por sermos desastrados... cuidado com os ouvidos!”

O que diz Sir Alex Ferguson: Ninguém gosta de ser criticado. São poucas as pessoas que melhoram com as críticas; em vez disso, a maioria responde aos incentivos. Por isso, eu tentava encorajá-los sempre que podia. Para um jogador — para qualquer ser humano — não há nada melhor que ouvir “Bom trabalho.” Estas são as duas melhores palavras alguma vez inventadas. Não é preciso usar superlativos.

Ao mesmo tempo, no balneário é preciso destacar os erros quando os jogadores não correspondem às expetativas. É aí que as reprimendas são importantes. E eu fazia-o logo a seguir ao jogo, não esperava por segunda-feira. Fazia-o e estava acabado. Estava pronto para o próximo jogo. Não vale a pena estar sempre a criticar um jogador.

De uma maneira geral, as minhas conversas antes do jogo eram acerca das nossas expetativas, da crença dos jogadores neles mesmos e da sua confiança uns nos outros. Gostava de fazer referência a um princípio de classe operária. Nem todos os jogadores vinham da classe operária mas os seus pais ou avós provavelmente vinham, e eu achava útil recordar aos jogadores quão longe eles tinham chegado.

Dizia-lhes que era muito importante ter uma ética de trabalho e isto parecia aumentar o seu orgulho. Recordava-os de que era confiarem uns nos outros e não deixar ficar mal os colegas que ajudava a construir o carácter de uma equipa.

Nas conversas ao intervalo, dispomos talvez de oito minutos para transmitir a nossa mensagem, por isso é fundamental usar bem o tempo. É tudo mais fácil quando estamos a ganhar: podemos falar de concentração, de não nos tornarmos complacentes e resolver pequenas coisas. Quando estamos a perder, temos de criar impacto. Eu gostava de me concentrar na nossa própria equipa e nas nossas forças, mas é preciso corrigir o que nos levou a estarmos a perder.

Durante os treinos, tentávamos construir uma equipa defutebol com atletas soberbos, que fossem taticamente inteligentes. Se formosdemasiado suaves na abordagem, nunca o conseguiremos. O medo tem de fazerparte. Mas também não se pode ser demasiado duro; se os jogadores estiveremsempre com medo, não jogarão bem. À medida que fui ficando mais velho, percebique mostrar a nossa zanga o tempo todo não funciona. É preciso escolher osmomentos. Enquanto managers, desempenhamos papéis diferentes em momentosdiferentes. Por vezes temos de ser médico, professor ou pai.
in Dinheiro Vivo